三大品牌深度整合，李斌的改革大刀能否“砍”醒蔚来？（纯电动车续航真实评测）

随着第四季度盈利的关键期限临近，蔚来再次对其业务进行了调整。近日有消息称，蔚来发布内部公告，决定将旗下子品牌乐道与萤火虫进行全面整合，纳入蔚来主品牌的管理体系中。乐道的核心部门，包括产品研发、用户体验及区域销售等，被拆解为独立的一级部门，并直接融入蔚来产品设计与研发集群（PD&D）以及用户服务与体验集群（UE）。

原先隶属于乐道的职能，如产品体验和项目管理，现由李斌直接负责。与此同时，用户的售后服务工作交由新上任的乐道总裁沈斐领导，向蔚来总裁秦力洪汇报。

据知情人士透露，蔚来此次品牌调整旨在进一步整合资源和优化管理效率，但乐道与萤火虫这两个子品牌仍将在市场中保持独立定位。

独立运作有助于精准覆盖不同消费群体，从而实现更高效的市场布局。按照此前的战略规划，蔚来的主品牌（价格区间30万至80万元）主要聚焦高端市场，通过强化品牌形象吸引高净值用户；乐道品牌（20万至30万元）则专注于中端家庭用车市场，满足主流消费群体的购车需求；而萤火虫品牌（10万元以上）则主打高性价比路线，目标是吸引年轻消费群体。这种分层的品牌战略既保证了高端车型对品牌形象的维护，又避免了低价产品可能对主品牌造成的市场稀释效应，同时通过多层次的产品布局扩大了市场覆盖面和渗透率。

蔚来对市场的复杂性和自身体系的实力有所低估。过去，蔚来的高端纯电车型在竞争中相对优势明显，市场环境较为有利。然而，在中端市场的开拓过程中却遭遇了重大挫折，尤其是乐道系列的表现不尽如人意，凸显出新品牌认知度不足的短板。

此外，销售团队经验不足、电池供应问题以及换电方案的实际效果等多重因素交织，导致当初提出万辆目标的高层被迫离职。目前接任者沈斐行事更为低调务实，专注于提升销售和服务质量才是关键。此次业务整合后，蔚来原有的成熟销售体系将为乐道注入更多资源和动能，在短期内实现销量增长是有可能的。

蔚来已完成对子品牌乐道与萤火虫的研发、营销、销售及售后等关键部门的整合工作，标志着全面告别独立运营模式。通过将乐道的市场推广和区域销售纳入用户体验集群（UE），以及将萤火虫的技术研发整合至产品设计与研发集群（PD&D），蔚来实现了技术平台、供应链管理以及市场营销资源的深度协同。乐道L60车型得以充分利用蔚来的换电网络和市场战略，而萤火虫则借助蔚来技术平台优化了研发成本，并凭借11.98万元的定价策略，在欧洲市场展现了较强的溢价能力。

在当前市场环境下，蔚来通过极致的成本控制来应对激烈的竞争，创始人李斌强调"每一分钱都要产生价值"，这反映出公司对盈利的迫切期待。面对2024年前三季度152.9亿元的净亏损和仅422亿元的现金储备，按照目前的支出水平，公司财务压力持续加大，仅能支撑两年时间。叠加84.5%的高负债率和948.8亿元的流动负债，蔚来亟需通过组织变革实现降本增效。

为扭转局面，蔚来确立了今年第四季度实现盈利的目标，并展开了全方位改革。李斌亲自督导供应链管理，以提升运营效率，但实际效果尚未显现。2025年前四个月，公司累计销量仅为6.6万辆，全年44万辆的销售目标面临挑战。

其中，子品牌的表现尤为疲软：乐道L6月销量维持在5000辆左右，萤火虫车型上市后市场反响平淡。面对这些挑战，蔚来启动组织架构调整，推出"基本经营单元（CBU）"机制，将部门投资回报率与高管绩效考核直接挂钩，并实施精简机构的瘦身计划。例如，乐道原总裁因销量未达预期离职，能源业务负责人沈斐转任销售管理职务，充分利用换电网络的经验提升运营效率。

这些举措旨在提升整体品牌销量，同时弥补公司在快速扩张过程中暴露出的品牌认知度不足、营销团队经验欠缺以及市场策略与实际需求脱节等问题。

这种垂直化管理缩短了决策链条，推动了成本管控和运营效率的提升，为2025年第四季度实现盈利目标奠定了基础。短期内，乐道与萤火虫的回归确实有助于降本增效，但从长期来看，可能会导致品牌独立性减弱、市场辨识度下滑的问题。

此外，销售团队同时兼顾多个品牌可能会影响服务质量，内部协同效率仍需进一步观察。蔚来在财务压力和市场竞争下的这一举措，堪称一场"背水一战"。蔚来的整合实质上是一场关乎生存的战略调整，其影响不仅限于企业本身，也为其他新势力车企的转型提供了重要参考。

乐道L90上市后的市场表现、萤火虫在海外市场的开拓进展，以及供应链成本压缩的实际效果，将成为销量能否突破现有瓶颈的关键因素。自研芯片与智能驾驶系统的落地应用、换电网络的持续扩展、用户服务体验的差异化升级，则是实现技术超越的核心要素。如何有效化解隐性内耗、构建高效的协同机制，将决定此次整合最终是走向实质性的变革还是流于形式。

蔚来的品牌整合既是一次战略上的收缩调整，也是一次寻求突破与进化的尝试。如果成功，其"降本而不减质"的模式可能重塑行业竞争格局；若未能奏效，则或将成为盲目扩张的反面教材。